巨匠建設集團股份有限公司，一家總部位于江南小縣城——桐鄉的國家房屋建筑工程施工總承包特級資質企業，在全國投資減少、經濟增速放緩、房地產行業低迷的情況下，依舊保持上漲的勢頭。2014年，巨匠完成施工產值102.77億元，同比增長23.3%，而今年一開年，就已有業務主動找上門來，前兩月的新簽合同額達14.37億元。
巨匠建設集團股份有限公司，一家擁有市政園林綠化、幕墻安裝、起重設備安裝、建材貿易、防護設備等多家子公司的多元化集團，如今，業務已經覆蓋安徽、江蘇、山東、江西等十多個省（市、區），省外產值占據“半壁江山”。
巨匠建設集團股份有限公司成立于1963年，它的前身是鄉辦企業——騎塘建筑社。就在1997年，它還曾面臨資不抵債的窘迫境地。然而，17年過去，今時早已不同往日。
從一支農村走出來的建筑隊，到“全國特級”，巨匠花了51年，但其實快速穩定地成長對巨匠來說也就是這十幾年的事。當巨匠一舉獲得國家房屋建筑工程施工總承包特級資質，幾乎所有的同行都好奇：巨匠是如何一步步走上建筑業金字塔頂端的？今天，就讓我們走進巨匠，去探尋這背后鮮為人知的點點滴滴。
三個五年計劃見證巨匠的涅槃重生 時間撥回到1963年，巨匠的前身——桐鄉騎塘建筑社在這一年正式成立。當時，社員是10多位活躍在農村一線的泥工、瓦匠，僅憑著對新中國的火熱激情，一頭扎進了社會主義新生活的建設中。在那個物資匱乏、設施簡陋的年代，憑著靈巧的雙手和苦干的精神，騎塘建筑社的發展也有模有樣，1993年，建筑社更名為桐鄉騎塘建筑工程公司，3年之后組建成立鄉辦集體企業——浙江嘉興巨匠建筑集團有限責任公司。
然而，在紅紅火火發展了幾年之后，巨匠跟當時大多數鄉辦集體企業一樣，沒能逃脫走下坡路的命運，待到1997年，巨匠已經陷入了資金匱乏、內外交困的窘境。是眼睜睜看著它就此衰敗？還是奮力一擊，讓老一輩辛苦創下的事業重煥光彩？時任騎塘鄉黨委委員、資產實業總公司總經理、巨匠建筑集團有限責任公司總經理的呂耀能選擇了后者，他辭去所有公職，只保留巨匠公司總經理一職。他要全力以赴，為巨匠的再生重振旗鼓。
現實遠比想象中更嚴峻，當呂耀能首次以專職總經理上任時，巨匠已拖欠員工工資5個月，人心渙散、士氣低迷。他召開部門經理、建筑分隊干部會議，斬釘截鐵地告訴每一位員工：“大家一條心，黃土變成金，只要我們上下齊心，狠抓質量，嚴守合同，定能打個翻身仗！”員工們欣賞他的膽識、佩服他的魄力，更相信他的能力，毅然留下來與公司共進退。
2001年，在呂耀能的帶領下，巨匠進行了改制，建立健全了公司法人治理機構，完善了內部各項規章制度，企業活力迅速增強，生產經營快速發展。此后，巨匠的發展猶如駛上了快車道，產值節節攀升、資質步步提升、業務范圍也得到了不斷的擴展。對于巨匠發展縱向時光軸上的這個奧秘，呂耀能將之歸功于公司近年來精心制定的每一個“五年發展計劃”，“有明確的目標激勵，有切實可行的措施，從而推動企業邁向全新征程。”
魯班獎慶典
●第一個五年計劃（2001—2005）——這是改制初期的打基礎階段，巨匠對此的定位是“打基礎、求生存”的5年。面對一個基礎差、底子薄的三級施工企業，呂耀能理清思路、找準定位，不惜陣痛深化改革，在經歷了改制、更名之后，在各項規劃指標引領之下，巨匠逐漸在夾縫之中求得了生存，取得了房屋建筑工程施工總承包貳級資質和裝修裝飾叁級、地基基礎叁級、鋼結構叁級三項增項資質。
5年的時間，一步一個腳印，巨匠轉變思路，迎來了翻天覆地的變化，曾經那些不切實際的依賴思想和傳統的運作模式被逐漸摒棄，公司上下重新恢復了“青春”般的活力，積極主動、全方位地參與市場競爭，不僅在建筑方面跨出了“走出浙江”的第一步，承建江蘇省吳江市銅羅鎮花木市場工程，并且陸續成立了房地產開發和物業管理公司，業務范圍不斷擴展，還憑借巨石科技大樓工程捧回了屬于巨匠的第一個 “錢江杯”優質工程，施工產值由起步時的1億元發展到5億元。
華麗轉身，贏得精彩無限。
●第二個五年計劃（2006—2010）——這5年，對于巨匠來說，是“抓機遇、快發展、上規模、擴影響”的5年，是發展歷程中具有里程碑意義的5年，是碩果累累的5年。
有了“一五規劃”打下的堅實基礎，在“二五規劃”時期，巨匠更堅定了做大做強的信心，堅決抓住形勢變化所帶來的新機遇，及時調整經營思路，創新經營模式，以牢牢把握市場脈搏，增強核心競爭力，打造行業區域優勢，從而加快發展節奏。
以市場需求為導向，以擴大經營規模、提升影響力為目標，這5年里，巨匠確立了“基本市場、拓展市場、機遇市場”三大市場定位；堅定不移地實施“人才、品牌、走出去”三大戰略；并組建集團公司，下轄市政、房產、設備、物業、投資、勞務等子公司；還成立了嘉興市首個企業技術中心，先后與嘉興學院、同濟大學等院校合作組建了“產學研”平臺，專注于為工程項目提供技術服務。
公司發展，由此駛上了快車道：順利晉升房屋建筑工程施工總承包壹級資質、成功捧回了代表國內建筑行業工程質量最高榮譽獎的“魯班獎”、取得境外工程承包資質…… 企業規模不斷擴張，建筑業務高速發展，初步實現了“以桐鄉為核心，立足長三角，輻射全國”的市場布局，施工產值從2005年的5億元，到2010年突破40億元。
此時的巨匠，已經一躍成為了嘉興建筑行業的“龍頭企業”。
●第三個五年計劃（2010—2015）——進入了“三五規劃”時期，巨匠的定位更一步明晰，這是“轉型發展、站上新臺階”的時期，既要克服宏觀經濟下行、房地產業低迷的大環境，又要引領集團的創新開拓、穩中求進。
這5年，尚未走完，但巨匠已經朝著規劃的目標，一步步堅定前行：2011年，成立萊州巨匠房地產開發有限公司，取得渤海灣萊州新城一級大型開發項目，實現房地產開發轉型升級；2012年，榮成中韓邊貿城項目簽約，標志巨匠商貿投資新篇章的盛大開啟；2013年，房產項目“宿遷市湖濱新城井頭鄉片區改造項目”簽約，標志房地產開發從住宅、商業開發向城市區域綜合改造邁進；2014年，完成施工產值首次突破百億；2015年，晉升為國家房屋建筑工程施工總承包特級資質，獲得建筑設計行業甲級資質，從此躋身全國一流建筑企業的梯隊……這一步步，是巨匠“三五規劃”時期轉型發展的一個縮影，在此期間，集團通過資產重組，在堅持建筑主業的同時，分立房產和科技三大板塊，組建控股集團，拓展了集團上下游產業鏈，市場布局更趨合理，組織活力得以激發，施工產值也進入了“井噴式”增長通道。2014年，巨匠新簽施工合同業務110.44億元，同比增長54.6%；完成施工產值102.77億元，同比增長23.3%；實現銷售收入60億元，同比增長20.6%；實現利稅2.7億元，同比增長24%。
逆市飄紅，巨匠發展正持續升溫。
三大發展戰略推動巨匠跨越式發展 從一家只有10幾個人的農村建筑隊，成長為擁有各類技術人員3000余人的大型企業集團；從一家拖欠員工工資5個月瀕臨破產的鄉辦企業，發展為年產值突破100億元，橫跨建筑、房產、科技服務三大領域的朝氣蓬勃的企業；從偏居桐鄉的一家建筑小公司，壯大為經營范圍覆蓋全國20多個省市并立足國內目光海外的企業；從自己琢磨敲敲打打，一步步創下魯班獎、錢江杯，成為擁有嘉興市第一家建筑行業省級技術中心的龍頭企業……
從一顆小苗成長為一棵參天大樹，巨匠并不僅僅追求長得高、快得快，還強調根基的扎實、樹干的粗壯。“人才是企業發展的關鍵，品牌是核心競爭力，有了這兩者打下的基礎，我們才有勇氣和底氣到更大的市場與更多的對手一較高下。”這就是巨匠“掌舵人”呂耀能常常掛在嘴邊的三大戰略——“人才、品牌、走出去”戰略。
烏鎮大劇院工程
●人才戰略——在人們的傳統印象中，搞建筑無非就是造房子，整天和鋼筋、水泥、腳手架打交道，有一支技術水平過硬的工人隊伍就夠了，何必去聘用博士、碩士、高管等人才呢，那太“大材小用”了。但是呂耀能不這么想，在他看來，人才是企業做大做強的關鍵所在，在巨匠打基礎的階段，他高標準引進建筑相關的技術人才，儲備施工能手，提高巨匠出品的滿意度；當企業發展逐步穩定、壯大后，他又大力度引進高層次、高學歷人才，拉伸企業的管理水平。
人才引進來，只是第一步。如何留得住，是能否發揮智庫價值的關鍵。這些年來， 巨匠一直倡導人性化管理模式，強調“像對待家人一樣對待員工”，不僅為員工創造良好的生活和休息環境，以企業溫暖留人；而且搭建了各式學歷教育、后續教育和其他各類專業培訓的平臺，用發展機遇留人；還每年不定期組織開展“比學趕超”、“為企業爭光”等活動，用企業文化留人……其中，最核心的是企業已實行了多年的薪酬激勵機制，由“基本工資+以員工一年貢獻指數評定的年度獎金+視員工忠誠度而定的激勵基金”三部分組成，讓員工感受到：我不是為別人打工，而是為自己在工作。
在這樣的內部激勵機制和一系列人才培養、管理措施的綜合作用下，衍生出了巨匠集團“忠心、信心、責任心”的企業文化，企業的人才留住率一直超過95%。至今，巨匠已引進、培養了600多名技術素質高、責任心強、施工管理經驗豐富的工程技術和經營管理人才。這些優秀人才的涌入，建立了精英化的組織團隊，形成了企業的核心競爭力，為企業的持續發展打下了堅實的基礎。
●品牌戰略——施工質量是建筑企業的生命線，它不僅是企業站穩市場的根本，也關系著人民群眾的生命、財產安全。正因為如此，巨匠對質量安全的管理近乎苛刻，公司的每一次創杯都是一次質量提升之旅。
呂耀能告訴記者，最初，巨匠不過是桐鄉諸多鄉土建筑隊伍中的一支，用土方法監管質量。直到上世紀90年代，建筑行業競爭逐漸激烈，“巨匠人”才逐漸意識到品牌效應的重要性，“首先要有好的質量才會有好的口碑，才能在市場上打響品牌。”1997年，巨匠 引入了ISO質量管理體系，要求公司上下每一個細節都按照體系規定具體運行，有檢查、有獎罰，那一年，巨匠承接的桐鄉建行大樓項目沖刺“南湖杯”優質工程獎成功，大大提升在嘉興地區的品牌知名度，第一次讓“巨匠人”真切地感受到了質量監管的重要性。
之后，一次次創杯積累下的優秀經驗讓巨匠的施工技術、質量管理往前跨出了一步又一步，如今，質量是企業的命根子這一觀念已滲透到巨匠的方方面面。在施工現場，公司成立了以項目經理為組長的質量管理領導小組，實行現場質量管理辦公制度，建立質量管理崗位責任制，并在施工中“樣板引路”，嚴格執行IS09001質量認證體系和工程質量措施；同時，以一次驗收合格率為突破口做好治劣文章，加強對建筑質量通病的防治，針對質量通病提出研究課題，做到預防在前，對班組實行三檢制，分部分項實行技術交底制，在事前、事中和事后各環節把好質量關，目前，巨匠施工的工程一次驗收合格率已超過98%。
“品質做好了，贏得好口碑，大項目就會源源不斷。”呂耀能告訴記者，正是在如此面面俱到的把關下，巨匠憑借著優異的施工品質先后獲得了浙江省建設工程質量最高獎——錢江杯優質工程獎、建筑行業工程質量的最高榮譽獎——“魯班獎”、國家級質量獎項——國家優質工程獎等優質工程200余項以及各級文明標化工地300余項。優質，已經成為了巨匠的代名詞，項目也因此源源不斷地主動上找門來。
●“走出去”戰略——原地發展就好比大家爭搶一塊小蛋糕，而“走出去”所面對的將是一只意想不到的大蛋糕。自從90年代，走出市外承接項目嘗到甜頭后，巨匠就堅定不移地加快“走出去”發展步伐，采取“借船出海、造船出海、帶資出海”等方式借力發展，進一步細分市場，在鞏固基本市場基礎上，重點拓展有發展潛力的區域市場。從2008年正式向省外進發至今，巨匠產值翻了近四番，把自己的經濟蛋糕也越做越大。
實際上，“走出去”并不如本地發展來得熟門熟路，政策、員工、房地產大環境等都與本地存在較大差距，加上建筑業資金鏈長、涉及范圍廣，一旦出現問題，對企業來說都是致命傷。但呂耀能并沒有被這些暫時的困難嚇倒，他始終認為，“走出去”是企業實現新的增長點的有效途徑，“企業發展不進則退，認準了就義無反顧地去干！”
正是憑借敏銳的市場嗅覺和有力的人才支撐、優良的市場口碑，巨匠一點一點叩啟了多個省市的大門。而這背后，與巨匠“走出去”的清晰定位和明確規劃不無關系，“我們的市場定位比較明確，挑選的大多是發展比較成熟的城市。目前在市外發展最好的省份是江蘇、山東、安徽、遼寧等。”呂耀能告訴記者，巨匠重點以沿海地區二三線城市和中西部地區一二線城市為發展主體，有所側重地規劃“全國行軍圖”路線，短短幾年間迅速形成了以桐鄉為核心，以嘉興、江蘇、安徽三大區域為基本市場，以湖州、山東、廣西等地為拓展市場的業務布局，同時又新開辟了北京、遼寧等機遇市場，擴大了公司在省內外的影響力。目前，公司外地經營業務已成為巨匠發展速度最快、自我提升最好的板塊，2014年，新簽合同總額達到110.44億元，其中省外合同業務占到50%以上。
三項重點關注唱響昂首前進暢想曲
如今，站在國家房屋建筑工程施工總承包特級資質企業的新起點上，站在巨匠第三個“五年計劃”的收官之年和第四個“五年計劃”的基礎之年，作為嘉興地區建筑業當之無愧的“龍頭老大”，巨匠在總結過去50多年成敗得失的基礎上，已經對下一步的發展規劃了一條明確的路線：要主動適應新常態，努力實現新跨越。
“領航者”呂耀能已經對下一步發展指明了方向：巨匠將以“穩中求進”的發展節奏繼續前進，計劃至2020 年可以實現產值達200億元，利稅超10億元。他說：“在此過程中，我們要重點關注三點，一是做什么？即戰略定位和行業發展模式的選擇；二是誰來做？涉及組織架構和經營機制的優化；三是怎么做？重點是企業管控模式和運行機制的建立。”
振石大酒店工程（國家優質工程）
巨匠，已經用明確的行動作出了鏗鏘的回答：
●把握兩個平臺——充分利用好特級企業、上市企業這兩個平臺。特級資質打破了行業的準入門檻，今后巨匠將有更多的機會躋身更高端的市場，在“高精尖”項目上與其他一流企業一較高下，重點承接高、大、新、難及標志性建筑，提升發展質量和管理水平；同時，整合集團內部資源，籌劃整體上市， 以此探索新融資渠道，擴大融資規模，降低融資成本，理順管理關系，規范內部管理。
●著力四個提升——首先，著力以房建為軸心，實現產業提升：從業務形態上，公司“十三五”期間將全面完成投資-開發-設計-建筑施工-構件預制等整個建筑上、下游產業鏈一體化布局，做到基本具備綜合經營的能力；在具體業務分布上，重點培育和加速形成基礎較好的強勢業務板塊，例如，在建筑施工領域，從業務大規模擴張轉變為以提升質量為主、兼顧量的擴張，而房產領域仍然堅持差異化競爭，努力成為三、四線城市的引領者和城市綜合建設者。
其次，著力科技含量提升，助推企業轉型升級：“十三五”期間，公司將在目前巨匠-同濟大學、巨匠-嘉興學院兩個產學研平臺的基礎之上，搭建巨匠建筑研究院和職工培訓學校兩個平臺，重點關注BIM（建筑信息模型）、建筑工業化、綠色施工、超高層施工、標準化建設等領域，同時提升企業人員以及建筑勞務人員的水平，做嘉興地區建筑新科技的引領者，助推企業轉型發展和社會進步。
同時，著力管理提升，力求管理水平與特級企業標準相匹配：加強內部管理，樹立以穩健經營為核心的經營理念，創新管理方式，理順管理關系，按照現代企業管理制度，“苦練內功”，提高管理效率；完善企業產權制度和內部治理結構，優化集團總部、管理公司、項目部三級管理模式，提高集團總部的投融資管理能力，提升各管理公司的生產經營管理能力；采用先進的信息化管理方法，提高管理的科學性和精細化水平。
還要著力提升企業盈利能力：適應競爭需要，不斷調整經營方式，善于競爭和巧于競爭，不搞惡性競爭；調整好區域結構、價格結構、產品結構和客戶結構，重點向優質客戶傾斜；創新籌資手段，提升資本運營能力，促進企業價值增值，實現企業快速增長、盈利能力不間斷提升；從經驗性投資決策向科學性投資決策轉變，穩健經營，培養風險承擔能力，在面對風險、規避風險的過程中求得高收益和快速發展。
●推進五大建設——第一，通過團隊建設挖掘發展新活力。在下一步發展繼續堅定不移實施人才戰略，推進員工職業發展規劃，完善人員配置，建立全方位、多層次、多梯段的人才結構。通過引進與培養相結合，引導與培訓相結合，發掘和鍛煉相結合，建設好經營團隊、管理團隊和操作團隊，努力提升員工個人素質和
團隊整體戰斗力，為企業進一步發展提供強有力的支撐。
第二，創新機制增添發展新動力。隨著集團業務規模的急劇擴大和市場網絡的不斷拓展，整個組織機構的運轉效率也面臨著“點多、面廣、線長”的局限，總部管理幅度過大。今后，要繼續堅持“精總部、強基層”方針，進一步完善一級法人、二級管理、二級核算與二級法人、二級管理、二級核算模式和機制，在保持集團一級法人地位不變及戰略統一的前提下，下放生產經營權，控制人事任免權，強化財務審計監督權，推進管理公司“模擬法人化”進程，強化子公司責任主體；同時，加快推進運行機制、用人機制、分配機制及激勵機制的改革進程，將機制建設橫到邊、豎到底；完善經濟責任體系，建立內部市場競爭機制，獎勤罰懶，優勝劣汰，逐步形成齊抓共管、整體聯動的發展新局面。
第三，以標準化建設提升發展質量。巨匠始終堅持“高質建華廈，誠實樹巨匠”的經營理念，這幾年通過“樣板引路”工程，以點帶面，打造優質工程；通過創建標準化示范觀摩工程，打造區域品牌優勢。今后，巨匠把標準化建設作為企業發展的重要任務，在認真總結提煉歷年創建的典型工程、樣板工程的經驗的基礎上，建立并完善一整套符合巨匠實際的標準化管理和標準化施工體系，并全面推廣，延伸到各單位，深入到各項目。同時，將標準化建設與企業上市、工程質量治理兩年行動相結合，相互推動、相互促進，提升經營效益和發展質量。
第四，管控建設增強企業風險防控能力。多年來，巨匠注重加強從投資決策到項目實施的全過程風險防控，將風險防控工作前移。今后，要繼續優化項目自營和承包經營模式，實現人、財、物的統一管理和資源的整合配置；把控經營源頭，堅持大客戶、優質客戶戰略，強化項目風險評估，擇優承接業務；嚴格項目經理資格評審，把控項目經營管理風險；同時，加強財務監管力度，嚴防源頭、嚴管過程、嚴格核算；加強普法教育工作，提高全員法律意識，為企業發展保駕護航。
第五，讓文化建設增強企業發展凝聚力。多年來，巨匠已通過各式的活動、平臺、載體將文化建設一步步落到實處，“文化引領企業成長”已然成了公司全體員工的共識。今后，將繼續加強黨建與群團工作，發揮企業黨組織優勢，圍繞生產經營，進一步提升文化層次與內涵。立足日常工作，創新載體，縱深推進主題活動與宣傳工作，使文化貼近行業特點，深入生產第一線，逐步形成內涵豐富、格調高雅，具有自身特色的文化體系，使員工與企業從“利益共同體”向“價值共同體”轉變。
……
有了落實到細枝末節的作戰圖，有了振奮人心的清晰目標計劃，讓我們一起，期待，下一個五年，重聚首，再次見證巨匠的新輝煌！