巨匠集團何以為世人所熟知，其掌門人何以成為當(dāng)?shù)孛衿舐N楚，被譽為桐鄉(xiāng)建筑巨匠呢？
從泥腳桿到泥水匠，從民企大鱷到行業(yè)大拿，他用一個男子漢的韌性與堅守、淡定與從容，在傳奇中最經(jīng)典、最刻骨銘心的，莫過于這位佼佼者那金戈鐵馬、馳騁沙場的風(fēng)云故事。
從小作坊到大集團，從掛靠貼牌到自主品牌，他靠實業(yè)打造金字招牌，靠機制引來源頭活水，靠文化凝聚力量，靠人才成就夢想，使企業(yè)從單一的生產(chǎn)經(jīng)營升級為資本運作與生產(chǎn)經(jīng)營雙頭并進。
他就是執(zhí)掌巨匠集團帥印的呂耀能。他將時間定格于2016年1月12日香港聯(lián)交所，親手敲響第一聲上市掛牌銅鑼。人們不僅要問，是誰造就了巨匠人？巨匠人何以不通過紅籌模式直接在香港成功上市?這個土生土長的呂耀能是否能駕馭資本那匹脫韁的野馬？
強實業(yè)之基
一旦說起專注實業(yè)做強品牌來，滿臉寫著真誠與憨厚的呂耀能，便一下子打開話匣子，如數(shù)家珍般地娓娓道來。
是啊，從一家區(qū)區(qū)10多人的名不見經(jīng)傳農(nóng)村建筑隊，躋身于各類管理技術(shù)人才近3000人的大型企業(yè)集團；從一家拖欠員工薪資5個月瀕臨破產(chǎn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小作坊，變身為年產(chǎn)值超過90億元，橫跨建筑、房產(chǎn)、科技服務(wù)三大領(lǐng)域昂首闊步之企；從偏居桐鄉(xiāng)一隅的不起眼建筑施工小不點隊，崛起為經(jīng)營范圍覆蓋舉國20多個區(qū)域，并立足國內(nèi)目光海外的浙江省建筑強企；從擁有嘉興市獨家建筑行業(yè)省級技術(shù)中心的企業(yè)標(biāo)桿，到榮登于中國建筑業(yè)最具成長性企業(yè)雙百強榜單。
回首漫漫求索路，作為領(lǐng)頭雁的呂耀能，不僅歷久彌堅，而且感慨萬千。在他那激情浩瀚的心胸中，巨匠之帆之所以承風(fēng)破浪，遠航天崖，最難能可貴的莫過于選擇堅守，就像鳥愛藍天，魚愛大海，搞建筑工程偏愛于在更擅長的領(lǐng)域里做更好的自己，將自己的優(yōu)勢揮灑得更加淋漓盡致。
事實上，追溯到20世紀70年代，風(fēng)華正茂的呂耀能一不小心與巨匠一見鐘情，便一發(fā)不可收拾。當(dāng)時，他還是年僅15歲的愣頭愣腦傻小子，盡管品學(xué)兼優(yōu)，輟學(xué)后在騎塘建筑社從打工仔做起。在那個激情燃燒的歲月里，他血氣方剛，每天樂此不疲地挑泥、拌灰、搬磚和砌墻，汗珠子拋灑在地面，噼叭摔成八瓣。日積月累，年歲漸長，他成了泥水匠，在摸爬滾打中一步步躍升到科長、副總經(jīng)理、總經(jīng)理之位。在孤陋寡聞的騎塘建筑社，呂耀能可謂初生牛犢不怕虎，盡情迸發(fā)青春的力量，盡情揮灑青春的智慧，盡情展示青春的價值。
光陰悄然邁入1991年，時年31歲的呂耀能已能一肩三挑了，被委任到騎塘鄉(xiāng)政府當(dāng)公務(wù)員，兼任騎塘建筑工程公司總經(jīng)理。至20世紀90年代末期，曾經(jīng)風(fēng)靡一時的江浙鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，有不少遭遇滅頂之災(zāi)，如多米諾骨牌般接踵倒下，頓時建筑業(yè)界風(fēng)聲鶴唳。同樣，騎塘建筑工程公司亦不例外地陷入絕境。此刻，時任騎塘鄉(xiāng)黨委委員、資產(chǎn)實業(yè)總公司總經(jīng)理、公司總經(jīng)理的呂耀能，毅然決然地做出一個令人難以置信的舉動：辭掉公職，只保留公司總經(jīng)理這個所謂頭銜。
當(dāng)時的建筑公司地動山搖，心如死水的員工們至少連續(xù)5個月沒領(lǐng)薪資，懷疑、恐慌和焦慮彌漫著整個世界。此時，在外人看來有點犯傻的呂耀能，放著鐵飯碗不吃，偏偏鬼迷心竅，背上沉甸甸的大包袱。擁有松樹秉性的呂耀能，以咬定青山不放松的氣概，在逆境中重整旗鼓。回眸當(dāng)時的匆忙決定，肩負重任的呂耀能至今無怨無悔，反而感到萬分慶幸。
現(xiàn)實遠比想象的嚴峻而殘酷。盡管當(dāng)時公司拖欠員工薪資總額僅1萬余元，現(xiàn)在看來不算什么，在當(dāng)時簡直是天文數(shù)字。有道稱，一分錢難倒英雄漢，呂耀能為此寢食難安，只好求爺爺告奶奶，在被逼無奈中伸手借了高利貸，東拼西湊才補上窟窿眼，總算讓員工們吃了定心丸。
走過了魔鬼般奮發(fā)的3年時光，巨匠人終于緩過神來，企業(yè)逐步邁入正常運轉(zhuǎn)快軌道。隨后，呂耀能以改革激發(fā)新動力，以創(chuàng)新釋放新活力，馬不停蹄地提升凝聚力、執(zhí)行力和創(chuàng)新力。
巨匠人在鳳凰涅槃中浴火重生。呂耀能不禁動情地說，安全與質(zhì)量是企業(yè)孿生兄弟，已成為巨匠人的一種習(xí)慣，并貫穿了他30多載的風(fēng)雨歷程。是的，那條不可逾越的紅線，呂耀能牢固地堅守著，使其視工程如生命，擔(dān)當(dāng)質(zhì)量的守護神。在他的心目中，企業(yè)品牌=品質(zhì)+口碑。為此，呂耀能對質(zhì)量安全六親不認，幾近達到苛刻的程度。榜樣的力量是無窮的，因此在公司上上下下，叫響起“質(zhì)量是企業(yè)的命根子”的口號。人們在熱火朝天的施工現(xiàn)場，發(fā)現(xiàn)以項目經(jīng)理為組長的質(zhì)量管理小組時常神出鬼沒，有時亮起現(xiàn)場質(zhì)量管理辦公制，有時擺出質(zhì)量管理崗位責(zé)任制，有時樹起樣板引路制，使IS09001質(zhì)量認證體系兩層皮現(xiàn)象無立足之地。
人們看到，呂耀能打造的橫向到邊、縱向到底的質(zhì)量保證體系，為巨匠品牌戰(zhàn)略的實施奠定扎實之基。巨匠人以一次驗收合格率為突破口做好治劣大文章，對建筑工程質(zhì)量敢于亮黃牌，敢于亮紅燈，通過望聞問切，達到事半功倍之效。對班組實行三檢制，分部分項實行技術(shù)交底制，在事前、事中和事后各環(huán)節(jié)筑牢防護墻。截止目前，巨匠施工的工程一次驗收合格率已超過98％。
如今，呂耀能精心布局的“全國行軍圖”，已成為近年來加大“走出去”戰(zhàn)略的一個縮影。一次次觸角的延伸，都源于他幾年前一個大膽思路。2008年前，巨匠在桐鄉(xiāng)本地業(yè)務(wù)額占到總量的85%。當(dāng)年產(chǎn)值16個億，將近14個億的業(yè)務(wù)都在桐鄉(xiāng)。這意味著所有的雞蛋幾乎都放在了同一個籃子。呂耀能認為，企業(yè)要想海闊天空任飛揚，當(dāng)務(wù)之急是走出浙江，走向世界。正如呂耀能所預(yù)料，當(dāng)時巨匠人將產(chǎn)值做到30個億已相當(dāng)吃力。如今“走出去”卻換來了近百億產(chǎn)值，巨匠人的省外產(chǎn)值已占據(jù)“半壁江山”。為此，呂耀能不無感嘆，“心不專一，不能專誠。”不專不誠，焉能成事？專注實業(yè)乃一企之基。
鍛機制之劍
人生最大的幸福，莫過于奉獻與奉獻之后的快樂！這是呂耀能常掛在嘴邊的話。他不斷提醒自己，一時一事，一生一世，保持讓奉獻之樹常青。
怎樣讓企業(yè)之樹常青？靠機制創(chuàng)新帶來的活水與力量。因此，一方面大刀闊斧改革，一方面緊鑼密鼓跟進管理，兩者匯聚疊加，旨在轉(zhuǎn)型升級的征途中鏗鏘前行。
轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)什么，升級升哪些？呂耀能敏銳洞察，三思而后行，他認為轉(zhuǎn)型與制度、機制、體制如影隨形，與管理創(chuàng)新血肉相聯(lián)。為此，針對機制瓶頸或桎梏，呂耀能亮出特有的魄力與勇氣，加碼力度，加鞭速度，加大深度。
習(xí)慣倒立思維的呂耀能，覺得機制改革，好馬再吃回頭草。于是，他首先拿組織架構(gòu)與管理體系開刀。眨眼間，一種新型管理公司應(yīng)運而生，一個“條塊結(jié)合”的新型管理模式從天而降，因而形成了總部、管理公司、項目部的三級鏈條式管理體系。進而，呂耀 能將公司總部定位于決策中心，并形象地喻為“有頭腦沒手腳”，將資本價值最大化作為追求目標(biāo)，將財務(wù)指標(biāo)考核為主作為管理方式。對管理公司，他放水養(yǎng)魚，采用市場化運作，追求的是像巴菲特那樣的滾雪球，憧憬的是像德魯克那樣的管理實踐與創(chuàng)新。對項目部，他視為改革主戰(zhàn)場，旨在打造成生產(chǎn)中心、成本中心和質(zhì)量中心，追求的是效益最大化。
隨著巨匠集團在香港成功上市，看似“草根英雄”的呂耀能并未沾沾自喜，反而牽動他思考的神經(jīng)。他覺得上市并非是賺錢的超級機器，上市就像一把雙刃劍，既有福也有禍。對他來說，上市是一種形式，也是一個標(biāo)志，力求擺脫的是“土財主”和“家族制”色彩，向“公眾公司”轉(zhuǎn)型。在體制機制上，讓執(zhí)行擺脫掣肘；在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上，由單一封閉走向開放多元；在按照現(xiàn)代企業(yè)制度上，讓管理擰緊螺釘；在建立和完善法人治理結(jié)構(gòu)上，丁是丁卯是卯。為確保集團上市主體的獨立性，呂耀能在原有五大中心和三大管理公司的基礎(chǔ)上，嬗變?yōu)榉旨壒芾怼⒎旨壺撠?zé)、層層落實的分工管理體系。尤其對內(nèi)控管理流程的梳理與優(yōu)化，根據(jù)公司業(yè)務(wù)特征，建立完整的一套內(nèi)控管理體系，力求做到管理流程化、流程表單化與表單標(biāo)準(zhǔn)化，夯實業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。同時，在內(nèi)控管理力度上下功夫，向規(guī)范公司運作方向邁進，一個鏈條式整體內(nèi)部控制體系，貫穿公司各個層次，使公司整體規(guī)范管理、高效運營、風(fēng)險控制有了護身符。不少人看到巨匠人上市后的變化多有感慨：這幫家伙，講效率像“神行太保”，論工作是“白加黑”的鋼鐵戰(zhàn)士。
在“模擬法人化”上，呂耀能以利潤為中心，以成本為主線，以考核為手段，強化責(zé)任主體，統(tǒng)一財務(wù)人事管理權(quán)，擴大生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)。向主要負責(zé)人賦權(quán)配責(zé)，完善統(tǒng)一管理與單獨核算相結(jié)合的資金運作模式。通過實施模擬法人運行機制，控制人事任免權(quán)，下放生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，強化財務(wù)審計監(jiān)督權(quán)。為適應(yīng)新常態(tài)發(fā)展之需，公司在項目負責(zé)制管理模式不變的前提下，參照直營管理條條框框，使嶄新的項目直管管理模式生根發(fā)芽，并使內(nèi)部項目經(jīng)濟責(zé)任制開花結(jié)果。因此，巨匠人從粗放經(jīng)營邁向集約化經(jīng)營的軌道，從粗放管理轉(zhuǎn)向精細化管理的跑道。
在考核激勵上，呂耀能高高亮起達摩克利斯之劍，從過程考核向結(jié)果考核轉(zhuǎn)變，從定性考核向定量考核轉(zhuǎn)變，從工作量、工作質(zhì)量、工作效率三個方面對考核指標(biāo)進行量化，對每項考核制定相應(yīng)的考核辦法和設(shè)立相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。通過與經(jīng)濟責(zé)任制、工作目標(biāo)責(zé)任制的掛鉤，牽一發(fā)而動全身，按完成時間、完成質(zhì)量、工作態(tài)度等方面實打?qū)嵲u價，成了擠掉水分的考核。
新機制的魔方，不僅僅帶來了活力。人們看到，在巨匠集團這艘巨輪上，其責(zé)任主體這個牛鼻子，被形成層層抓、層層帶與層層守的局面，呈體在活力層層激發(fā)，壓力層層傳遞，責(zé)任層層落實，指標(biāo)層層分解，績效層層考核。新機制帶給巨匠人的，是枝繁葉茂，碩果累累。
鑄文化之魂
在外人看來，巨匠有如此的輝煌與榮耀，恰是遵循了建筑市場的運行規(guī)律，把握了發(fā)展脈搏。在巨匠人看來，只是因為堅守了那一份“高質(zhì)建華廈、誠實樹巨匠”的初衷。然而，在巨匠領(lǐng)航人呂耀能的眼里，有一個因子是巨匠騰飛的活化劑，那就是巨匠人心中的“匠心”文化。
人管人累死人，制度管人煩死人，文化管人管靈魂。呂耀能感同身受，“匠心”是對巨匠文化最好詮釋，包涵對工匠精神的延伸，是愛崗敬業(yè)精神的體現(xiàn)。“匠心”心懷質(zhì)樸，專注于心，專業(yè)于行，鍥而不舍，精雕細琢，鑄造精品工程并摘取桂冠。
談起“匠心”文化，呂耀能提到“三心”，就是“忠心、信心、責(zé)任心”。2005年，時值巨匠轉(zhuǎn)制后打基礎(chǔ)、重調(diào)整的關(guān)鍵期，為切實改變內(nèi)部管理盲區(qū)，提升幸福指數(shù),增強干事創(chuàng)業(yè)的熱情與能力，呂耀能在巨匠集團叫響“三心”文化。從此，“三心”種子深植于心，“三心”名片金燦燦，成為驅(qū)動企業(yè)前行的新引擎，成為巨匠人的軟實力。
盡管時間飛逝，“三心”依然恒久。“時代在變，三心文化務(wù)必與時俱進”，在每一年的主題活動動員會上，呂耀能都要響亮重申這句話，意在讓“三心”文化成為原動力。當(dāng)然，今天“三心”也從當(dāng)初“以企業(yè)為家”的“小我”主義深化到“國家、客戶、企業(yè)、員工”四位一體的“匠心”精神。
為何將“忠心”擺在面前放在首位？呂耀能感慨頗豐，他的思緒一下子拉回到十多年前。1997年建筑公司人心渙散，對于建筑出身的他，眼前悲苦的局面深深刺痛他的心，使他咬緊牙關(guān)帶領(lǐng)員工殺出一條血路。令他欣慰的是，與他一起共事的同事，即使領(lǐng)不到一分錢的薪水，也沒有一個半途棄他而去的。這是什么精神？在他眼里，這就是對企業(yè)的“忠心”，如果沒有忠心赤膽，不可能成就巨匠集團非凡的今天。
老一代巨匠人那一份難能可貴的執(zhí)著，無時無處不在影響著新一代巨匠人。李錦燕，一位在巨匠無人不曉的名字，憑著嚴謹?shù)闹螌W(xué)態(tài)度和強烈的事業(yè)心，從最基層的技術(shù)員做起，歷經(jīng)技術(shù)科長、技術(shù)部經(jīng)理、總經(jīng)理助理、副總經(jīng)理，一步一個腳印，直到集團副總裁，成為巨匠新生代領(lǐng)軍人物。雖歷經(jīng)巨匠的頹廢期，對自己去留曾猶豫不決，他最終選擇把根留住。幾年前，有幾家大公司高薪聘請他，都被他一一拒絕。是什么讓他如此堅定？他說的簡單扼要，“三心”成我心！
在巨匠集團，像他這樣對企業(yè)忠誠感恩得如此火熱的人，數(shù)不勝數(shù)。看在眼里笑在心中的呂耀能，不禁說出由衷之言，愛是相互的，巨匠要做是讓付出怎樣得到更豐厚的回報。于是，呂耀能常念“財散人聚”這本經(jīng)，主動將股權(quán)分而散之，讓普通員工嘗到持股的甜頭。他常說：“別看我是巨匠當(dāng)家人，但不是一股獨大啊，其實我占的股份不多。企業(yè)是大家，發(fā)展靠大家，讓大家共享企業(yè)發(fā)展成果。”
呂耀能坦言，本領(lǐng)加信心是一支戰(zhàn)無不勝的軍隊。人心齊泰山移，眾人拾柴火焰高，源于從“信心”出發(fā)。巨匠人再清楚不過， 建筑企業(yè)惟有為用戶提供優(yōu)質(zhì)工程，方能獲得良好信譽，創(chuàng)出品牌，占領(lǐng)市場。于是，追求每項工程高質(zhì)量，讓所有用戶都滿意放心，成了巨匠人的朗朗誓言。從每一個數(shù)據(jù)的認真核對，從每一張圖紙的精細琢磨，從每一塊磚瓦、每一車灰沙石、每一寸鋼筋的質(zhì)量把關(guān)，用行動兌現(xiàn)自己的諾言。
呂耀能常袒露心跡，說責(zé)任心往往比能力更重要。他看到，巨匠員工受到責(zé)任感的驅(qū)使，會變得更加卓越，創(chuàng)造出非凡的業(yè)跡。畢業(yè)于武漢理工大學(xué)土木工程專業(yè)的朱樹波，剛進企業(yè)時是一名普通的資料員，目前他已是總經(jīng)理助理。他動情地說，這得益于巨匠集團，得益于發(fā)展平臺。那份責(zé)任心，驅(qū)使人擔(dān)當(dāng)，驅(qū)使人成熟！
是啊，一方水土養(yǎng)一方人。當(dāng)“三心”成為一種理念，成為一種習(xí)慣，文化在巨匠集團這片沃土上變成一種無聲的傳承。
聚人才之力
人才是企業(yè)最活躍的因素，也是企業(yè)發(fā)展第一核心競爭力，呂耀能同時堅信，人才是企業(yè)生存之根，是企業(yè)管理之本。
令呂耀能抑制不住內(nèi)心喜悅的是，2012年10月，巨匠集團技術(shù)中心經(jīng)浙江省經(jīng)信委、省建設(shè)廳、省財政廳等6部門聯(lián)合審定，被認定為“浙江省第19批省級（建設(shè)行業(yè)）企業(yè)技術(shù)中心”。為什么巨匠集團能成為嘉興市范圍內(nèi)唯一獲此殊榮的建筑企業(yè)呢？
優(yōu)秀人才是企業(yè)最大的生產(chǎn)力，呂耀能對此理解最深。他認為，在從傳統(tǒng)型企業(yè)向現(xiàn)代型企業(yè)轉(zhuǎn)型中，引進人才就是引進希望，贏得人才就是贏得未來。呂耀能總說，自己平生最大的遺憾就是沒上成大學(xué)，因此視人才為最大的財富，并以扮演“伯樂”角色為榮。讓他牽腸掛肚的是“千里馬”選擇，既要眼觀六路，也能耳聽八方，他常說用好“四鏡”，在招聘上用好“望遠鏡”，在挑選上用好顯微鏡，在錄用上用好“近視鏡”，在使用上用好“放大鏡”，讓制度化、流程化和標(biāo)準(zhǔn)化并駕齊驅(qū)，同時用“真金白銀”兌現(xiàn)各類人才優(yōu)惠政策。“千里馬”戰(zhàn)略的實操結(jié)果，巨匠集團朝著年輕化、專業(yè)化、知識化的目標(biāo)邁進一大步，呈現(xiàn)出人才數(shù)量與企業(yè)發(fā)展匹配式增長。
在管理由粗放型向集約型邁進的過程中，呂耀能知人善任，唯才所宜。其間，他率先引進資深咨詢管理公司，在戰(zhàn)略規(guī)劃、組織管控、績效薪酬、股權(quán)結(jié)構(gòu)等方面進行深度整合，理順了管理與理管之間的關(guān)系，形成了決策有序、執(zhí)行有力、約束有效的運行機制。呂耀能以此為依據(jù)，健全與完善了人力資源六大管理體系，人事管理、招聘錄用、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理、薪酬福利等制度紛紛亮相并落地，使得人才的崗位職責(zé)、工作流程、行為規(guī)范有章可循，達到了“制度管人、制度勵人”之效。
多年來，呂耀能一直重視人才的培養(yǎng)與開發(fā)，無論是誰只要進公司轉(zhuǎn)正后，均有繼續(xù)深造之機，拿到文憑后相關(guān)費用由公司報銷；并且積極為員工搭建后續(xù)教育、職業(yè)資格培訓(xùn)及其他各類專項培訓(xùn)的學(xué)習(xí)平臺，現(xiàn)已成為公司的一項育人制度。自2006年開始公司每周組織周三集中培訓(xùn)，經(jīng)過幾年時間的組織實施，不斷從培訓(xùn)機制到培訓(xùn)方式上進行創(chuàng)新與完善，豐富培訓(xùn)內(nèi)容，針對不同職級、類型的人員，采用多元化培訓(xùn)體系，制定相應(yīng)培訓(xùn)計劃，通過內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)、外聘專家授課、“傳、幫、帶”等多種形式，使各級員工都能得到符合崗位要求與發(fā)展的培訓(xùn)。
近年來，呂耀能為員工不斷打造發(fā)展平臺。在行政職務(wù)晉升通道方面，他引入競爭上崗機制，讓熱愛管理工作并具有管理才能的員工，向“管理者”方向邁進；在內(nèi)部專業(yè)技術(shù)職稱晉升通道方面，他引入專業(yè)評聘機制，讓熱愛和擅長專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的員工，成為該專業(yè)領(lǐng)域的“專家”。“兩通道”豐富了員工們的晉升模式，員工們則用實力放射人才光華，用業(yè)績證明人生價值。
這些年來，巨匠群英薈萃，不僅注入新鮮血液，而且留住率居高不下，一直超過95％。員工緣何有如此強的歸屬感？答案在于呂耀能倡導(dǎo)的人性化管理模式。他因地制宜提出了“八分人才，九分使用，十分待遇”的用人觀，還善于讓待遇拴心留人，激發(fā)員工工作動力。多年來，他在完善各項管理制度的同時，實行一套行之有效的激勵機制，以崗位價值評估為基礎(chǔ)，以業(yè)績、效益為導(dǎo)向，確保員工的薪酬待遇與時俱進，實現(xiàn)了對外富有競爭性，對內(nèi)具有公平性。呂耀能還逐年提升員工的福利待遇，不斷豐富福利內(nèi)容：建立員工激勵基金，組織旅游及體檢，為人才提供設(shè)施一應(yīng)俱全的單身公寓，針對年輕員工提供折扣購房。一系列保障措施像一系列興奮劑，不斷提升員工團隊的凝聚力與戰(zhàn)斗力。
站在新的起跑線上，巨匠人這艘承載著夢想的巨輪，積蓄著開拓未來的力量，向著“品牌巨匠、實力巨匠、和諧巨匠、百年巨匠”不斷邁進，以行動真心締造“客戶放心的合作伙伴，員工安心的第二家園，社會認同的一流企業(yè)”再次揚帆遠航！
朝著“百年巨匠”，呂耀能率領(lǐng)巨匠人永遠在路上，永遠沒有休止符！